数字化转型的误区很多、很普遍。前些年，人们往往把上机器人当成智能化，后来又把上云上平台当成任务。现在的热点又转向了5G、AI等。这些观点往往是为智能化而智能化、为数字化而数字化。这种做法，是我一直反对的。

 “反对”件事容易，难的是要告诉人家应该怎么做。我的想法是：要找一个合适的角度来认识这个问题。认识问题的角度很重要：正如从正面看一个人，比较容易认出来；如果看后脑勺，就不容易认出来。从IT技术角度认识数字化转型，往往像是“从后脑勺认人”。

第一个角度：协同、共享、复用

我的想法是：要从业务角度看问题，而不是从信息化的角度看问题；要从管理和决策者的角度看问题，而不是从IT工程师、自动化工程师的角度看问题。2015年，我提出了三个数字化工作的角度：多方协同、资源共享、知识复用。

何为协同？就是多方一起工作的时候，不掉链子、不给别人添麻烦。只要能解决协同中的问题，数字化就有应用价值。所谓资源共享，就是在物资、人员、财务、信息等方面有可以共享的东西，特别是对高端资源的共享，价值非常大。所谓知识复用，就是人和人、单位与单位、部门与部门之间复用、产品之间复用（模块）。“协同、共享、复用”是工业人多年的追求，我们强调的是数字化、网络化的方法来做，能做得更好。。比如，知识复用时往往强调知识的数字化、软件化。

这三条是从业务角度谈问题，比较容易操作。例如：

有一家企业要搞集团级的数字化转型，问我怎么搞。我发现：集团之间的子公司，似乎没有什么业务联系。就对他们说：你去了解一下，子公司之间的业务有协同吗？有需要共享的资源吗？有可以复用的知识吗？ 如果没有的话，集团级别就不需要搞数字化转型。

其实，也有很多人从业务、甚至战略层面认识问题。如个性化定制、服务化转型、预测性维护等。那么，我为什么更喜欢从“协同、共享、复用”的角度看呢？

我的观点是：个性化定制、服务化转型等工作，都是利用数字化在“协同、共享、复用”的能力，去重构当前的业务。但个性化定制、服务化转型不具备一般性——并非所有企业都这么做。而“协同、共享、复用”的提法更具一般性。而且，个性化定制、服务化转型等业务转型，是需要企业高层才能决定的，普通管理者和职工没有可操作性。

  人们经常从结果的视角认识数字化转型，如快速响应企业内部和外部的变化。对此，“协同、共享、复用”是快速响应的手段。但我们应该明白：企业追求的是“多快好省”等各个方面。国外的先进企业，往往是在“好”和“省”上都做得比较好了才强调“快”，但中国企业却需要在这两个方面补课，常常不宜单独强调“快”。

总之，从“协同、共享、复用”思考问题，就是从业务出发思考问题。

第二个角度：管理定义技术的边界

在提出“协同、共享、复用”的说法后，发现了一个令我尴尬的问题：能做的工作过去往往都做了，剩下的往往是没办法做的。或者说，许多与“协同、共享、复用”相关事情，权力、成本等门槛太高，价值太低。比如，许多值得做的工作，往往与人的利益有关系。我是个技术人员，能咋滴？

我逐步意识到：许多企业的技术相对落后，根子其实就是管理落后。哪怕是国内最先进的企业，与国外相比也是落后的、差距很大。而管理落后又导致了成本的上升、效率的下降、质量的降低。同时，如果管理水平不提升，技术设备的能力也发挥不出来。所以，2018年左右，我提出了一种说法：管理定义技术的边界。

我过去主要是搞自动化的、而不是信息化。大约在2016年，我才真正认识到数字化对管理的重要性。有了上述想法，我又有了推进数字化转型的思路：直接从管理中的问题入手。从某种意义上说，从管理中的问题入手，就是从价值入手。

这种提法与“协同、共享、复用”是什么关系呢？

两种思路有“交叉领域”：推动“协同、共享、复用”，往往能提升管理水平；而提升管理水平往往又能促进“协同、共享、复用”。但是，管理入手能解决一些更根本的问题：再好的方法，人在执行的时候可能会走样、会受到阻碍。管理，要解决执行过程走样的问题。执行走样，与人的能力有关，也与局部利益有关。

数字化帮助人们更加清晰有效地认识世界，从而把那些因为人的能力不足和局部利益导致的问题显现出来、更好地解决掉，从而更好地执行。数字化还能把人的工作变成机器的工作，从而把管理问题消除掉。从这种意义上讲，数字化的内涵之一，就是让机器多干活。

对中国企业来说，从管理角度看问题更加重要：管理往往是我们的短板，管得好才有全面的“多快好省”。