中加特电气股份有限公司位于山东省市西海岸新区，公司专注于变频调速一体机、专用变频器、高性能特种电机、电气控制及供电产品等工业自动化领域电气传动与控制设备的研发、设计、生产、销售和维修服务。公司的核心产品异步变频调速一体机、永磁同步变频调速一体机采用一体化集成方式将变频器与电动机有机整合，可替代“变频器+电动机”分体式传动方式，在煤炭、油气开采行业高端传动装备领域取得市场领先地位。公司入选2020年第二批国家级专精特新“小巨人“名单。

伴随工业领域电气化、智能化需求的不断提升，公司产品在工程机械、港口、船舶、冶金、水泥等行业市场空间广阔。通过四大战略发展规划：技术创新和产品研发规划、市场营销与客户售后服务发展规划、新市场新业态开发规划、人力资源保障规划，中加特致力发展成为世界最好的变频电机和驱动设备提供商。

公司的快速发展给企业内部的管理带来了一定的压力，集团管理和业财管理、产供销协同、成本管控等方面管理及运作效率较低给集团的战略落地带来了一定的挑战。

业务挑战

公司的快速发展，各个业务板块的逐步成熟，之前的K3wise系统已无法支撑公司快速发展的要求，此时需要更强有力的信息化手段支撑公司的发展战略。将集团内业务进行整体业务平台的规划，实现业务的统一管理。

急需提升集团管控，业财一体更需强化

中加特已从一个单一组织发展为一个集团组织，逐步采用集中化的管理模式，这就要求ERP系统必须要统一集团基础数据、财务政策、业务流程以及便利的组织间交易处理。然而受限于K/3系统，组织间业务协同等业务只能在多账套之间进行重复录入来处理，效率较低，且容易出错。急需加强财务与业务的链接，加强固定资产的采购及转固流程管理，加强财务对业务流程的管控。

＂研产供销＂业务处理未统一，质量追溯困难

中加特现有在信息化的业务应用方面使用多种系统PLM、MES、纷享销客售后等各业务之间为进行统一规划，出现了信息孤岛及业务处理的断层。

研发环节：中加特现有的PLM系统，完成研发资料的输出（物料/BOM等）无法与ERP进行对接，BOM由生产部整理导入ERP，无法实现技术研发图文档的传递，生产人员也未能实现随时获取最新的工艺要求目标等，后端智能制造产线无法配合MES系统高速运转，使得整个研产供销协同能力的不足。

生产环节：在生产作业中，工序计划变更或调整得先通过人工线下调整，无法在实现线上的及时审核及反馈； 同时原ERP系统无法进行工序委外业务的有效处理；如果销售订单变更后，无法在线上或系统内及时通知相关人员，导致变更内容与生产数据无法有效链接，导致车间统计数据不准确，需要人工干预的部分较多，工作效率较低。

质检环节：原ERP系统未启用质量管理模块，之前的质量信息多为线下纸质记录，无法进行有效管控，也无法及时查询质量追溯信息，手工汇总工作量较大，工作效率较低。

销售环节：售后业务多为线下手工处理，导致与源头的销售单据关联性较低，进度及结果反馈不及时；原ERP系统未启用委外管理，多为线下手工处理，脱离了业务系统的有效管控，基础数据、业务流向成网格状交织，有些是Excel导出导入，有些是手工的文档仅做记录，用于后续售后业务的质量追溯。

需加强成本核算精细度，提高工作效率

在工业自动化领域的制造中，生产业务中涉及到了成本计算难的问题，成本核算的财务经理提到：“各业务环节未能有效链接，导致后续的财务工作量和成本核算难度较大“

一方面选择用什么样的成本计算方法对最终计算出来的结果是有一个非常重要的影响。从根本上是数字化系统的问题，系统做不到按生产订单逐条归集，只能按产品大类汇总；另一方面在期末在产品成本核算的问题上，需要有更有效的方式完成成本核算，进而使产品的核算成本更贴近于实际成本。

同时，财务部长提到：“在原业务系统的成本重算过程当中，只能把每一个K/3里面的BOM导出来，进行人工干预后，使用相关的函数或公式进行按各种层级重算，工作效率较低，数据的及时性，准确性难以得到有效的保证。“

解决方案

随着中加特电气公司业务发展的快速推进，为了链接企业内外部，实现产业链协同规划，中加特需要强化“核心力量”来掌控自己的步伐，这个“核心力量”就是通过“1,6,8”模型，打造企业核心竞争力，降低过程成本，提高运营效率。

这个模型分别是1大战略布局能力：打造中加特智能管理平台能力；6大关键业务能力：按需定制能力、研产销协同能力、业财融合能力、质量管控能力、营销服务创新能力、数据决策能力；8大数据支撑能力：研产一体化（对接）、供需协同智能化、柔性生产数字化、智能物流无人化（对接）、协同运营合规化、售后服务全面化、业财融合共享化、平台灵活开放化。

因此，基于金蝶云·星空，围绕中加特 “研产供销”一体化布局，构建6大管控平台支撑企业整体体系，构建中加特集团化管控平台应用架构，扩大市场占有率。

业务统一规划，构建集团管控体系

之前使用的是单组织架构，操作性重复并且失去了公司之间协同的便利性。财务总监王总提到”现通过金蝶云·星空的集团化业务，把各个分子公司抓在一起形成一个整体，增加粘性，较少操作的重复性和复杂性，业务数据更加紧密“。

金蝶云·星空系统通过在主组织进行物料、BOM、客户、供应商等基础资料的统一维护、统一分配、统一执行，在，济宁等各个分子公司中实现数据的统一，业务模式的统一极大提升了数据的准确性和统一性。

打破业务板块壁垒，建设研产供销一体化平台

中加特的生产部长曾经提到：“中加特是一家传统的民营制造企业，近年来产品的客制化程度不断提高，交期要求不断缩短，原来的制造模式对生产造成了很大挑战”。金蝶云·星空的平台特性，将公司内各个业务板块的流程整合处理，从源头的PLM系统，至销售，采购，库存，质检，财务，乃至MES平台的生产车间管理和售后管理，基本实现将各个业务部门纳入到统一平台中进行集中管理的目标，从而能够有效满足 “多品种、小批量、短交期”的新的管控要求。同时，在中加特项目中规划了12大业务场景，量化各个业务部门需要进行提升的管理能力，通过质量的全程追溯加强了生产环节的监控，保证了产品的质量，通过金蝶云·星空中的各大业务平台，支撑公司的整体发展战略的实施落地。

加强财务成本核算精细化管理

在建设统一管控平台的基础上，规范前端业务的信息录入，结合凭证模板的设置，自动生成凭证，通过人、财、物、信息的共享，实现业务财务一体化运作，凭证自动化率超过95%。细化了成本中心、配合新型的在产品成本分配标准，实现了产品成本的精细化管控，并借助金蝶云·星空的标准成本分析模块，实现了实际成本与标准成本的对比分析，通过项目的逐步推进及验收，前端业务部门数据录入准确性合规性越来越高，抛弃掉了之前半手工计算成本的模式，基本实现财务部门的一键计算产品成本，使成本核算更加接近产品真实成本，为市场定价提供数据支撑。

项目价值

集团管控完善，实现精细化

通过金蝶云·星空的多组织架构，实现了资金统一预算、调拔、集团财务共享、科目体系一体化，凭证自动达到了95%，在统一平台下，提供产供销的数据为公司的统筹运转打下基础。

通过统一平台，多组织协同销售订单汇总，采购业务的流程，全部纳入到系统中进行统一管理，并支持集中采购，分散收货的灵活采购模式。同时，委外业务处理流程中，取消现有的线下管理模式。材料委外，与工序委外，同步在系统内进行规划管理，加强对供应商的管控要求。

研产供销完整，实现协同化

研产供销平台实现材料采购及工序委外等业务的协同管理，业务到财务通过系统对接，流程高效快捷，完成在供应整体把控的前提下，实现计划，生产，销售，委外等各项业务的有效协同。

项目衔接了业务流，建立了全面的质量管理体系

通过金蝶云·星空系统中的质量管理模块，加强了针对各项质检业务的管控，涉及来料检验，库存检验，发货检验等业务逻辑，建立全面的质量管理体系。

项目完整地链接了供应商上下游，完善了售后体系与系统集成

通过建立多样的信用档案，实现了客户的资金池的统一管理，在销售销环节自动匹配信用，通过系统自动的发货控制节省了人力成本。售后通过对接纷享销客系统，补齐了售后管理的短板，取消了线下管理的模式，从而完成了营销业务管理的整体闭环。

项目实现了产品成本核算精细化管理

集团内采用全新的成本核算方法，深化成本核算管理，将产品成本延伸为工序级的成本核算，解决了之前产品成本分配需要人工干预的顽疾。

数字化转型价值

通过打造集团统一的研产供销一体化管理平台，赋能中加特电气，落实 “一体化管理+差异化经营”， 以“1,6,8”企业管理模式为原则实施一体化管理战略，，加强了企业内外部的统一管理，强化了产业链协同，实现多个异地工厂、多个法人组织之间的业务财务、生产数据的规范化管理；研发、生产、采购、销售各个环节打通，数据实时共享，大幅度提升组织运营效率，实现运营转型。

通过平台了链接客户、链接员工、满足几百家供应商协同，加速中加特持续创新战略正式落地，在优势领域-煤炭、油气开采行业高端传动装备领域的基础上，继续扩展工程机械、港口、船舶、冶金、水泥等行业市场空间。 通过数据化转型实现系统化经营数据实时采集和生产自动化的统计分析，在可视化分析平台中，企业经营及生产情况一目了然。